所谓「垂直整合
所谓「垂直整合」，波特解释，主要是指技术上截然不同的生产、配销、销售及其它流程等，结合在单一公司进行。简单的说，就是将不同流程技术的产品整合在一起，像制造连接器的精密模具
终极一家在线看，鸿海可以向外采购，也可以自行开发。垂直整合又可分「向前整合」、「向后整合」及「渐进式整合」，而鸿海为了做好连接器，必须控制模具质量，于是选择了「向前整合」，决定发展打造模具的能力，让鸿海不但自己生产连接器，还开始自行生产连接器的模具，垂直整合也是鸿海「质量管理」的第一步。
小企业体质，有碍模具业向上提升
虎与狐小辞典：垂直整合
1990年时，台湾模具业登记有案的就高达五千多家公司，相当蓬勃。
但是模具业仍被归纳在机器工业同业公会之下。根据当时公会调查，台湾模具业者三十人以下的厂商占总厂商数的90%以上，平均每厂雇用员工在十人左右。
而分布的状况则是北部以冲压模及塑料模具为主，中部则是锻造模和鞋模的大本营，南部又另以螺丝、螺帽成型模最著名。
事实上，也是由于模具业主要都是小企业的经营型态，资源和力量就更为分散，直接影响到台湾模具业向上提升的机会。而鸿海在成立十五年时，员工已超过3,000人，这是模具公司少有的规模。郭台铭很早就开始思考台湾模具业向上提升的策略，因为有更好的模具能力，才能做出更好的连接器，所以，郭台铭决心打造精密模具，使之成为鸿海的「核心竞争力」。
连接器成为垂直整合的起点
郭台铭在发展模具上最重要的策略，就是切割模具的制造流程，以分工方式完成。模具制造分成三大部分：「模具设计」、「模具零件制造」、「模具组装」，过去台湾主要是靠「十多年经验的师父花六个月完成一副模具」。但是，郭台铭一面靠「模具组织切割」，一面用「现代化科技工具」管理：从2D设计，从3D设计绘图，加上数据库Data Base的管理，让模具可以被「分析」，找出「最佳化」，在这样的运作系统下，只要参数放进去，就会很快仿真出产品。
郭台铭也利用大陆的人力，让鸿海成为全球目前少数具备上万名In House（自行统合）ToolMaker（模具工匠）的公司。主要是郭台铭把模具的三个流程都拆解开来，「每一个步骤都切割开来，再用系统串连，」前模具协会总干事陈弥坚指出。举例来说，一个模具可以直接从中间切割成一半，让三阶段流程各用两组人去做参数分析、生产规划。这也是鸿海可以累计十万套模具开发能力的关键。
一直到2003年时，郭台铭每次在公开场合都和员工强调，「模具业绝不是夕阳产业，而且还有大好的未来，模具是工业之母，等待鸿海员工去开拓。」
另一方面，连接器里面其实有很多专利，像是各种工学设计、传输电路设计等，鸿海虽一路精进，但连接器技术领域广而深，就算鸿海一次又一次自己开发出来，却也很可能侵犯了别人的专利还不知道。
当时全球最大的两家连接器公司，一家是AMP（安普科技）、一家是Molex，就开始把鸿海列为敌人。1991年鸿海上市时，就正和AMP打官司。而且那时公司还小，「产品种类又少，一打官司就是生死存亡，」鸿海的前法务长周延鹏还记得，连过年的时侯都在打官司。
也是在这段时期，鸿海为了发展连接器而开始建立自己的专利部门；在法务部队初步建立的同时，也加强连接器研发的能力。研发基地就是加州的赛普雷斯基地，而把研发中心设在美国有两个目的，一是接近最先进技术；一是快速服务客户。
鸿海赛普雷斯基地当时由陈清龙负责，成员大约200名，主要产品有四项，包括网络（Networking）、手机（Cell Phone）、PC服务器和终端机（Latest Thermal Solution）。几乎所有大厂的产品都在这里〔2004年并入富乐顿（Fullerton）〕；因此许多先进测试设备也都在这里，包括高速测试、信任度测试、GBIC、全球最快的输入系统、蓝芽、无线射频等。
鸿海也观察到连接器往「复合式」、「模块化」、「光电」、「高频」、「表面直接黏着」发展的五大趋势，主要都是因应计算机愈做愈小、愈做愈轻、愈薄、短，但是整合功能愈强，所以鸿海内部很早开始应战，像散热模块的研发，就和英特尔凤凰城的研发中心一起合作、开发新的连接器。
连接器不但成为鸿海开始日益精进的起点，也成为日后「垂直整合」的重要起点。
「当初鸿海的模具能力也可以去做手表、照相机、化妆盒啊？为什么没有去做？」现任德州仪器亚洲区总裁程天纵指出，鸿海每一项产品背后都有策略的延伸。
事实上，鸿海跨入PC领域产品五年后，也建立了一套产品的思考逻辑，也是其产品的四大策略：一是销售策略；二是价格策略；三是开发策略；四是制造策略。从这个策略来看，鸿海首先一定思考产品要如何销售，进而决定定位及价位后，再决定用什么技术开发、再如何制造。这也是制造业背后的经验与核心竞争力思考。
第三章 垂直整合的能力——超竞争平台之二
第二节 用模具吃下「苹果」
「垂直整合的效益，在于联合生产、销售、采购、控制，以达成『经济效益』以节省成本。」波特指出。
举例来说，像鸿海把模具和连接器一起生产，不但可以免去运输成本、还可以减少生产流程，互相配合，也摒除「市场交易」浪费的时间，等于是建立一种有效率、又有稳定关系的流程，质量控制及规模大小也都很有弹性，加上了解原料成本，更能整合价格，让鸿海更容易掌控全局，建立「快速响应」市场的能力。
垂直整合的第二个好处，就是「跨入技术领域」。像为了开发模具，而利用3D工具等，也等于是增加「差异化」能力，也防范了被供货商封锁的情况。前台湾中国生产力中心总经理石滋宜就在鸿海上市公开说明书上的「专家审查意见」中指出，鸿海不但拥有台湾第一套全自动化无人操作精密零件成型工厂，且「高速冲压金属零件模具制造技术，已具有不亚于日本的自制能力。」
不过也因为垂直整合，什么都自己来做，不但增加公司「固定成本」的占有比例，也会增加公司营运的杠杆，公司所冒的风险因此上升。这也是郭台铭急欲扩展市场的原因。
把美国纳入势力版图
1989年，为了直接进攻美国市场，郭台铭干脆把台湾办公室交给二弟郭台强，由郭台强担任鸿海的总经理，自己站到市场第一线负责美国办公室。郭台强毕业于中兴大学法律系夜间部，在鸿海成立三年后加入，由业务兼送货半工半读做起。
「我这次卸下总经理职位的目的有二：一是希望以实务磨练公司高级主管的经营能力；二是坐镇鸿海美国公司，进一步拓展公司计算机连接器在美国的营销管道，并寻找机会购并美国公司，推动鸿海公司加速国际化；最后则是寻找更多人才加入鸿海。」郭台铭当时对媒体表示，「我们计划完成全球性的市场营销网。」
鸿海在练就了大规模制造的本领后终极一家介绍，能够提供更弹性、更快速的反应和服务，这是他和美国做生意的本钱。
「选择外国客户有一个最大的好处，就是不会不合理杀价、也会教你很多事情，」前戴尔计算机亚太区采购管理总部总经理方国健经手了鸿海的第一张订单。
这也是毅力和傻劲的最佳示范。郭台铭开始拓展美国业务时，请了一位美国经理，两个人可以轮流在高速公路上开车，通常是一早先去拜访当地一家公司；接着开车出发到下一个城市，通常下午可以抵达，继续拜访第二家公司；在傍晚结束前上路，在晚上十点前到达下一个城市，休息，隔天一早就开始再拜访当地公司。
就这样一天跑三个城市、拜访两家公司，两年下来，郭台铭常对朋友开玩笑说，「我连高速公路旁的美国知名连锁餐厅Denny's的菜单都会背了。」这名美国经理不但当司机，也是郭台铭「免费的英文老师」，可见得郭台铭的精打细算。只是每次郭台铭回台湾，这名美国经理都要请一星期长假，郭台铭好奇地问他为什么，他回答：「每次和你出差，就会体力透支。」
如果需要坐飞机，郭台铭一定坐「红眼班机」，也就是晚上飞、早上到，因为没睡好，每个旅客眼睛都充满血丝，但却省去住旅馆的费用。
郭台铭的过人精力，或许来自山东籍母亲吃苦耐劳的血统，但是郭台铭对于生意的格局和眼光，似乎是承袭山西商人的快狠准，郭台铭在美国开始展现他的活动力。
协助成立玉山科技协会
「我还记得那是一个星期六上午，郭台铭走进我们办公室，想了解我们在做些什么事！」前汉鼎亚太创投公司总经理庄以德回顾了「玉山科技协会」成立前的缘由，在美国开公司的华人愈来愈多，光是硅谷，就有四百多家台湾公司设有分公司，许多台湾分公司人员都建议应该要有一个地方可以彼此交流，「让在美国打拚的台湾商人有一个可以交换意见、进而互相帮助的机会。」庄以德说。而以「台湾第一高峰」的「玉山」做为名称，据说就是在郭台铭的美国办公室里定案。
玉山第一次会员投票选举会长，在台湾地区的会员投票是由郭台铭负责收齐。庄以德指出，当时郭台铭就保证一张票也不会少，「结果他真的说话算话。」庄以德说，第一次会员大会时，三百多人把饭店会议室挤得水泄不通。
但是当时热心奔走、集合在美华人公司的郭台铭，为什么不自己出来竞选会长呢？关于这点，庄以德也解释，郭台铭声明自己是台湾美国两头跑，所以无法担任玉山的一些固定职位。
其实郭台铭的策略很清楚：来美国，最重要的目的，就是要继续强化供货商角色的优势、继续深耕美国市场，玉山的社交网络，可以让他获得更快速的讯息、了解更多美国市场和产品信息，也可以找到更多人才。
「集团要做到国际化运作，就必须在人力结构上找到派驻干部和本土干部的一个平衡点。」郭台铭很早就了解这一点，并且在拓展国际市场的第一步时，就同时就调整人才结构。
鸿海内部早就拟定了「模具人才招募计划」，采取「美国招募人才研发、台湾生产制造」的方式，来解决内部人才的需求。也是在这段时间，有许多台大机械系早年出国念书的成员也开始纷纷和鸿海接触，让鸿海吸收更多的人才，为下一阶段成长打下了基础。
从1985年开始，连续五年在美国冲剌，1989年时，鸿海的前十大客户之中，已有八家是外国公司。鸿海走上国际，再一次转型。
成长是一把双刃剑
成长策略是企业迈向茁壮的唯一道路，但成长策略也是一把双面刃。哈佛大学教授诺瑞亚就指出，企业都追求成长，迫不及待跨入新产业，以弥补日渐缩水的市场营收，但这么做又很容易削弱公司对核心价值主张的专注和努力，造成往后的长期衰退，「徒然造成情势混乱、绩效消退、获利不再」。
诺瑞亚观察成功企业的成长策略，往往是一种「延伸策略」（Stretch Strategies），企业从核心业务出发，向相关领域移动，但设定的目标是核心业务在五年内至少成长一倍，也就是每年至少成长15%。
连接器业务的确带动了鸿海上市后，从1991年到1995年之间每年15%以上的成长，而且继续发展精密模具为核心业务。连接器的模具「技术改进」之后，下一步就是「新事业开拓」。1995年开始，鸿海从模具能力发展了「第二种核心业务」—机壳。
开拓第二种核心业务
跨入机壳业务，表面上好像不需要什么复杂的技术，只要把模具做好，把材料灌注进铸好的模子即可。但是实际上随着产品外观变化愈来愈多、体积也要求轻薄精巧，对材料和焊接技术都是一大挑战。
「像镁合金机壳愈做愈薄，工程系数的设定也愈来愈难，如果没有很强大的模具能力，根本做不起来！」财团法人金属工业研究发展中心副执行长钟自强博士指出，现在许多产品都用一体成型，如果要用到焊接，也根本看不出来，从笔记型计算机、PDA到手机的外壳，都要靠模具的技术，而且消费者也会直接接触。
另一项挑战是，机壳产品不但要做得出来，而且还要能控制材料成本。因为在机壳「浇铸」的过程中，会有近一半的材料流失，如何能让这些材料能够回收、利用，需要从材料本身研究及制造过程设计，在这样的情况下，鸿海却完全靠着自有的模具技术、打出了一番局面。
抢下LG集团一半的订单
早自1994年开始，鸿海就开始争取苹果计算机iMac的机壳订单。苹果计算机一向有最先进的PC外观设计，最早是韩国大厂乐金（LG）拿到了委外订单，但是鸿海的模具能力、大量制造能力，加上成本控制能力，也渐渐受到苹果注意，苹果也希望鸿海能加入供货商阵营。
「当初苹果希望LG能提供样品给我们参考，但LG好像还故意一直拖延，不肯给呢！」当初负责此一计划的材料博士张新蓓就指出，最难的地方，还是在于iMac的半透明机壳上，要打出数百个直径不到1厘米的散热孔，还要不会变形。鸿海可以采用先做好模子再钻孔、或是直接一体成型，最后，鸿海选择了后者，因为制作过程更快速、更省成本。
从1995到1999年短短五年之间，鸿海在机壳市场又是从零开始，创造每年15%以上成长，除了从韩国LG集团手中成功抢下苹果计算机一半的订单。鸿海在1998年时，就把内部目标设定在五年内做到全球一半的PC机壳！
「一步落后，步步落后；一招领先，招招领先。」郭台铭要干部谨记在心。
1999年，鸿海在机壳上共出货1,300万台，占全球13%。而除了苹果计算机之外，鸿海也在1996年到1999年间，为康柏做了600万台计算机机箱。早期为了塑料原料，鸿海和南亚、长春石化做出台湾第一套工程用塑料粒，为了进军机箱，也和烨辉开发镀锌钢板。
1999年终极一家简介，康柏计算机已是全球第一大计算机商，全球有两百二十五个供货商，但康柏只有选出九个全球最佳供货商，鸿海是其中一个。当时负责康柏业务的经理简宜彬就指出，这是一个奇迹数字。
「我的信心源自于努力和经验，」郭台铭对于每一次新产品出击的高成功率指出，所谓信心是无论景气再坏，都要相信自己有能力。「就像一只孤雁要经过一片海峡，起飞时它要有信心，要知道怎么飞；起飞后，要想好下一个落脚点在哪里，而最重要的是既然起飞了，一定要对自己有信心。」
消费者决定一切
美国宾州大学华顿商学院辛恩教授（Harbir Singh）曾经指出，「如果把时间拉长十年，成功的公司不但发展出第二种与核心业务相关的业务，而且规模相当于公司目前的营业额。」
辛恩提到了如何使用「延伸策略」，就是包括从「进入相关产品市场」、「开发新顾客群」、「建立新通路」及「推广新地区的业务」等。
而辛恩的描述，对照鸿海发展的成长策略，竟然惊人的相似。根据鸿海内部的策略文件指出，鸿海是藉由「模具开发」、「样品制造」、「技术改进」、「新事业拓展」、「海外设厂」、「质量提升」、「人力资源开发」、「新系统导入和优化」等，让公司一步一步稳定成长。
在学者眼中的核心能力延伸策略，其实是郭台铭对未来PC产业的变化趋势的观察。波特就曾指出，「经理人不要光看同业竞争对手怎么做，而应该反过来探究，顾客何以在替代产品与服务之间做取舍。」
郭台铭就认为，电子商务销售时代形成后，决定消费者购买行为的因素，除了敏感的价格比较之外，就是对于PC外观造型的喜好。所以鸿海决定把用来下一个成长的「资源」，放在机构的开发、设计、生产上，打造最强的竞争力。
苹果计算机及Sony笔记型计算机都受到市场的喜爱，证明了鸿海的延伸策略走对了方向。
第三章 垂直整合的能力——超竞争平台之二
第三节 垂直整合，向前向后挑战不同
1980年，也就是鸿海上市之前，郭台铭就开始筹组「台湾区模具工业同业公会」。很难想象现在忙得神龙见首不见尾的郭台铭，当年为了模具公会大力奔走、招收会员。其实郭台铭的目的很简单，就是联合小公司的力量，可以和世界级公司多多交流、观摩。这也是公会成立的宗旨之一。
筹组工会，扩大视野
郭台铭急欲扩张从台湾往外看世界的视野。因为1980年代欧美、日本等先进国家的模具工业，就已大量使用「计算机辅助设计」和「模具制造系统」来制造精密模具，有效控制产品质量，也能整合技术人员的经验，这样一来，产品设计快、改变更快，相对的开发时间较短，也使得模具产业的发展空间极大。
但是要成立一个公会，谈何容易？一方面要克服来自机器工业同业公会的阻力，一方面也要说服同业，筹组公会的必要性，郭台铭当时大声呼吁：「模具业不能继续依赖大量劳力、凭个人经验来生产。在讲求高质量、低成本的时代中，若不再突破现有瓶颈，将很难继续生存。」
另一方面，郭台铭也寻求经济部工业局的协助，强调模具是工业的重要基础，台湾中小企业如果不能团结起来，很难找到新的自主力量。而这种想法，也受到许多工业局官员的认同，包括当时工业局长杨世缄就支持郭台铭组建模具公会。
1990年，模具公会正式成立，马上就开始拟定「培育专业人才」、「建立质量检验与保证」、「收集市场及技术信息」、「建立销售秩序以防止恶性竞争」等四大项目。
过去台湾的产业公会，很多都停留在应酬的层次，然而郭台铭似乎是玩真的。当时的模具公会总干事、原来在工业局服务的陈弥坚（现为鸿海干部），回忆当时筹组工会的过程，「那时理事长只给我四个任务：一、工会要能自给自足；二、会员数要成长；三、有自己的办公室；四、建立认证制度。」过去许多产业公会都是会长贴钱运作，但是郭台铭对陈弥坚强调，「模具公会要辅导厂商赚钱，但自己都不会赚钱，这说得过去吗？」郭台铭认为工会不但要有超然的地位，也要有赚钱本领。
而公会的主要收入来源，就是各公司交的年费，但当时只有两、三百家加入，每家交不到两千元，郭台铭要如何改变现况？
「服务会员」是郭台铭让会员数目激增的第一招。原来当时台湾经济开始起飞，但劳工还是奇缺，郭台铭看准了厂商最需要的「服务」，就是外劳配额，所以陈弥坚就以公会名义向政府申请外劳名额，供会员来申请。
过去申请外劳的名额，主办的中介单位通常可以大捞一笔，但是鸿海却把机会开放、让大家都有机会，依规模大小来申请外劳，如此一来，需人孔急的厂商都加入会员，一家一年交4,000元，将近八千家，等于就是三百多万，就是这一笔钱，也让模具公会终于有了自己的新家。
模具公会也是郭台铭走上世界舞台的途径之一。
用钢量比汽车业还要高
经过了公开上市、大规模的国际交流，鸿海大幅度提升模具水平阶段，也打稳了鸿海在制造业发展的基础，从连接器发展出模具能力，开始打造自己的成长策略。
「我们公司光是六千位模具人员，同时一个月内做好一千副模具，包括塑模、冲模，全球有几家公司做得到？这是我们的进入障碍。」郭台铭说。过去一般公司三到六个月开出一副，鸿海利用组织切割，变成二个星期，但用「人力」加上「科技」，现在一般「三到五天」就开出一副。
鸿海虽然速度快、产能高，但开发新产品也有五大策略：一是工业标准；二是业界标准；三是竞争对手的畅销产品；四是趋势产品；五是业界领导产品。「工业标准的产品因为量最大，我们一定优先开发，依次类推。」一名鸿海人员指出，制造业更要讲求一定的顺序和方法。
从量化到策略，也是这种流程改造，让鸿海的成本结构更有竞争力。连接器和机箱两项产品不像计算机中的内存芯片组、或组装产品单价这么高，加起来约只占整部计算机十分之一成本，但也是计算机不可或缺的零组件。像当时台湾另一家计算机大厂精英集团就曾嫌鸿海的连接器还是太贵，于是只向鸿海购买和机构体有关的连接器，自己则成立了一家连接器公司「钦腾精密」。
但是成立不到半年，精英就发现自己「钦腾」的连接器成本不够低、又卖得不好，与其亏钱营运，不如找鸿海帮忙，条件是精英未来的连接器订单全部交给鸿海供应，但鸿海必须提升钦腾的技术、改善质量。于是鸿海又透过旗下的鸿扬创投，以400万美元取得钦腾50%的股权。
1998年时，鑫明（精英）每年达1,000万片的主机板连接器，都是向鸿海购买。像当时Socket7架构的连接器，鸿海全球市占率更达70%以上，也是名副其实的「关键零组件」。
就像蚂蚁雄兵一般，1999年开始，鸿海用钢量竟比台湾汽车业还要高终极一家插曲，成为中钢第一大客户！
「空机壳是一个被别人看不起的行业。别人不看好的东西，我们都把它做大了！」郭台铭在谈及连接器及机箱两项业务时，相当自豪地表示。而郭台铭的另一句名言就是「做乌龟的，一定要晓得不要把兔子吵醒。」
这些在许多计算机厂商眼中看似无关紧要的业务，鸿海不但把它们做大了，而且又产生出新的竞争力。加上计算机速度愈来愈快，体积又愈来愈小、散热愈来愈重要，连接器角色也会愈来愈重要，像光转为电的高速连接器GBIC等，德仪亚洲区总裁程天纵指出：「真正的策略家不但能够胜出策略，甚至进一步改变了游戏规则。」
进军准系统的组装，引起震撼
表3-1 电脑的十一个组装层级
鸿海1995年正式进军「准系统」（Barebone）的组装，也预言了未来十年台湾PC界颠覆性的剧变，而这也是一项最重要的「向后垂直整合」。
所谓计算机「准系统」，就是指计算机完成「系统」组装之前的上一个「组装阶段」。一般说来，计算机可分成十一个组装层级阶段，组装完成后，出货给品牌大厂，像早期宏碁为IBM组装、大众为HP组装等等，而组装的不同零件则来自鸿海、台达电等电子零组件公司。
但鸿海在掌握了大量的上游零组件制造后，也慢慢往「准系统」前进，增加自己的「服务项目」。也就是说，鸿海会先组装到某一个阶段，再交给宏碁、大众等系统厂做组装，由拥有完整电子系统技术的大厂出货给全球知名品牌。
波特就强调，要做到「向后整合」，必须开始拥有特定的知识，比向前整合还要难，不过一旦成功，零件规格的精确性更高，也不会让客户及对手了解产品的设计和制造策略。
要做到「向后整合」，必须开始拥有特定的知识，比向前整合还要难，不过一旦成功，零件规格的精确性更高，也不会让客户及对手了解产品的设计和制造策略。
鸿海在1996年时开始对外宣称跨入准系统，1998年时出货就达900万台，1999年是1,100万台，这时已占全球PC数目的十分之一。「世界很少有一个公司，可以从模具、计算机外壳甚至于硬盘，整合在一起统包代工。」郭台铭指出。
1996年鸿海跨入准系统，其实也是大陆龙华厂正式开始发威的时侯。产业界人士形容，只要在厂房头的一端投入原料，比如说最先投入的是成卷的「冷轧钢板」，在厂房尾的那一端，产出的就是装箱的「准系统」，直接装上货柜车后，就可以拖往香港或是盐田深水港，送往全球戴尔的组装中心。
方国健在《海阔天空》中形容，「这是一次量子跳跃式成长。」但把时间回推到1989年，鸿海布局大陆这一步棋，走了七年才算开花结果。
但事实上，郭台铭接到第一笔准系统大订单时，连龙华厂都还没有完全盖好！也说明了郭台铭的业务能力极强、计划极有说服力、行动也相当迅速，他先把量产的订单转给其它机壳厂，再一面扩建龙华厂。
方国健便形容，「这是一个压缩到极点的供应炼，」称得上是一种革命性做法。在龙华这个「一条龙」的工厂里，流程从钢板裁切、冲压、成型、烤漆、点焊、组装，再加上厂外来料，像是电源供应器、软盘机、线材、扩充卡、面板等等。方国健还记得有一次带着外籍高阶主管到龙华厂开会，郭台铭自信地说：「Intel Inside, Foxconn Outside.」这意味着在PC硬件产业上，英特尔主宰内部中央处理器，鸿海则在外观上有决定性的地位。
当时就有业界人士开始忧心鸿海的崛起，会继续「向下」发展到计算机系统大厂的地盘，加入宏碁、大众到神达、金宝集团等台湾计算机厂及主机板厂的竞争之中。
「就技术而言，我们还比不上华硕；就价格和通路能力而言，也不是鑫明的对手，」郭台铭在2000年时面对外界的疑虑时，对媒体强调鸿海的「中立位置」。
但学者很早就指出企业的竞争，其实是「多重条件」的结合，像波特就认为，产品和服务极少是仅仅存在于「完全封闭的环境」里，而且在大多数情况之下，其它产品和服务会影响他们的价值。
鸿海介入计算机组装，就是一个很好的例子。
耐心等候，蚕食鲸吞
1990年中期开始，台湾系统大厂就开始为美国品牌提供代工组装的产品和服务，当时利润还有20%以上的毛利率。但是，当竞争愈来愈大、而市场成长有限时，鸿海便靠着零组件供货商的优势，开始接手这个市场，诚如波特所言，企业必须持续发展一些周边性业务，并将之慢慢培养成核心业务。「这么做还有一个重要原因：任何市场区隔都有自然的成长极限。」波特强调，企业必须耐心等待，在与核心业务相关的领域中找到成长机会，并且持续改造核心企业，「对成长策略的焦点保持动态调整」。
鸿海就一直在做这种「动态调整」，持续踏入「准系统」领域，并进一步踏入组装。从1998年开始，鸿海就一直积极打造整合机会，首先买下了监视器大厂华升董事长梁尚忠手中18.39%的股权（2,678.7万股），将连续两年亏损的华升重整之后，又调回鸿海及联电在美国投资的Q-RUN科技公司总经理刘辉扬，将Q-RUN并入华升，让华升从监视器业务跨向计算机系统组装，2000年6月，正式为当时的康柏计算机开始进行组装。
郭台铭在2000年时，就首度对外表示，「我们在Level 8是最强的！」
Level 8其实已经把PC中所有机械的层次都做完了。对鸿海来说，鸿海掌握了「连接器」和「机壳」制造，虽然「组装」并非他们的核心产品，最多只是「辅助的服务」。但是鸿海却又从「组装」利用过去经验，来打造新的价值。
这也是郭台铭强调的鸿海「四大跨越」：从心快到行快的跨越，从个人到系统的跨越，从硬件到软件的跨越，从实体到虚拟的跨越。这种跨越也是未来走向新营运模式CMM的开始。
「主要还是我们知道，如何设计零组件外观，能让组装更快速！」一名鸿海的工程师就透露，模具仍是鸿海进军组装的利器，像每一个零组件上钻孔的角度都经过设计，达到最经济原则，「我们甚至知道如何设计，让作业员在组装时避免刮伤。」
2000年是鸿海的准系统达1,800万台，也是「准系统」业务超越「连接器」的第一年，成长了55%。
只能眼睁睁看鸿海吃下市场
就在外界对鸿海动作产生疑虑、又束手无策，眼睁睁看着鸿海一路从「Level 5」做到「Level 11」时，整个鸿海也发生了根本性的改变：在Level 5的时侯，还只是以机械为主，但是到了Level 11，就到了电子系统组装的层次。
鸿海再一次成功地发展出了「第二核心业务」。「我们完全是受客户所托，进入新的领域。」这是鸿海响应外界对产品策略询问时的标准答案。
「我其实不晓得大家怕我什么
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但是诚如从波特的分析，垂直整合也意味着公司内部的「供应单位」或「内部客户」的表现，都有可能影响成败。包括自己人的技术变革不当、零件改变设计、策略失误等，都有可能导致服务成本偏高、不符所需及质量不合，使得「垂直整合」反而提高了转换的成本。
而且一家公司如果发展了垂直整合，退出障碍更高，对外的关系也遭到封锁。这也是管理学上提到的「Bad Apple」（烂苹果）问题，一个地方烂，就会烂到其它地方，还要其它事业单位接受。所以发展垂直整合，更加考验鸿海管理的垂直联系，各事业单位之间的结构设计、和各单位内部的技术及管理，可能更需要加强整合的密度。也难怪郭台铭如此强调要一步一步建立「系统」，包括了流程系统化、系统「合理化」、系统「标准化」、系统「信息化」、信息网络化等，而建立过程中还要考虑策略、目的、指导原则、法条、流程、窗体等。
当鸿海走向「高度」垂直整合后，管理难度就更高了。
第三章 垂直整合的能力——超竞争平台之二
第四节 赤字接单，黑字出货——鸿海控制成本的秘方
在鸿海崛起的过程中，成本控制是一把「双刃剑」，在景气不错之际，是大幅获利的武器；在景气不佳时，是逐退对手的终极武器。
节省是一种心态
很早就担任鸿海顾问的石滋宜博士，常对台湾企业强调「控制成本」对于企业获利能力提升的重要性。他举了一个例子，某一个产品售价1,000元，成本是900元时，利润是100元。当售价不变，但是成本降低10%，成本变成810元时，利润就从100元变成190元，增加了将近一倍。
当成本进一步降低为原来的20%，变成720元时，利润变成了280元，增加了近两倍。
反推回来的结果最让人吃惊：如果这一家公司预定要赚280万元时，如果用原来一开始的成本去做时，他必须出货2万8,000个产品；如果能省10%成本，则只要出货约1万4,000个；如果用省20%成本出货时，竟只要出货1万个！
节省成本不只是出货量少三分之二的问题，再从公司整体战略来看，赚相同的钱，要打下三倍的市场，花下的人力物力都很可观，所以最有效的方式还是成本控制。二十年前，石滋宜就是鸿海的顾问，许多干部都受到他的启发，也让鸿海确立了在赚钱之前，先要成为一个懂得省钱的企业。
而当景气持续不振，鸿海副总游象富就做过一个生动的比喻。他把过去大家基本的概念「利润＝售价－成本」，重新排列组合思考，变成了「成本＝售价－利润」。
从这个角度来思考，就等于客户开出的售价，减去了中间应有的利润，剩下就是成本的目标。
这样的思考主要是衡量在目前的现实环境之下，出现产品售价不断下降，以刺激消费的情形，但是如果一定要维持住预定的利润，就得持续降低成本，因此便特别把成本移到等号左边。
而除了售价不断降低之外，周围的竞争对手也一直在四周挤压。在这种情况之下，谁有办法降低成本，谁才可以撑到最后。
也难怪郭台铭即使被称为「Cost Down Terry」，也不以为忤，因为这代表经营企业的能力，他认为节省是一种心态。「飞檐走壁、剑术精湛，是因为闭关自学了很久。」郭台铭常说，成本控制，其实就是基本功，「基本功做好了，才能谈变化。」郭台铭语重心长地说。
「一直到最近两年，董事长才开始坐商务舱，」，富士康驻美国硅谷的行政经理Ingrid Su指出，过去十多年郭台铭每次都坐经济舱，再加上他总是最后一个才办登机手续，所以位子常常被分在中间，「董事长自己都这样了，让大家也不敢有特别享受的要求。」
另外，在大陆昆山、深圳厂房2002年已有八万多人，相当于军队中三个「师」的规模，也难怪郭台铭如此相信军队管理的重要。而军事化的管理，除了要抢速度，拼质量，其实也是为了控制成本。
在这种全组织「Cost Down」的文化之下，戴正吴首先喊出了「赤字接单，黑字出货」的目标，也代表了鸿海挑战极限的「战斗能力」。
所谓「赤字接单」，按照戴正吴的说法，就是用低于竞争对手的价格接下订单，但是经由「制造」、「营销」等各环节的努力，压缩节省成本，用充满竞争力的价格顺利交货给客户，同时自己也能获利，达到「黑字出货」。
戴正吴过去带领的「竞争产品事业群」，顾名思义，就是产品市场竞争最激烈的单位，像是连接器、缆线等等，每一个产品的成本都必须斤斤计较，而且直接决定了谁能生存下来。
鸿海分析成本，环环相扣
表3-2 鸿海“产品成分”的分类及执行
戴正吴对于成本的定义终极一家分集介绍，包括了「策略成本」和「非策略性成本」。所谓「策略成本」，包括为了争取客户，仍旧生产一些没有利润的Connector等产品，或是一些必要的公关开销，不能因为节省成本就失礼，让客户留下不舒服印象。
而组织要努力降低的，就是「非策略性成本」，也就是没有理由的浪费。戴正吴时常向员工强调，「效率不等于效果」，有时一味追求100%机台稼动率，反而只是让机台白白切割空气、空耗机台和电力。表面上机台效率很高，但实际效率很差，所以机台要「该动则动」，不一定要二十四小时连轴转，这才是一种节省成本的策略。
在经常性开支方面，既然无法节省，戴正吴强调用「扩大营业额」的方式来降低Overhead（管销成本）。这也是鸿海为什么每年都能冲高营业额的基本思维。
决策错误的成本，也让鸿海文化强调「向错误学习」。1996年时，曾有一名干部没有看好Edge Card上的Core-Pin放电加工尺寸，让所有产品惨遭退货，那一次鸿海大约损失了1亿台币，而当年150亿的营业额，就整整损失将近一个百分点，也难怪郭台铭一直强调，公司愈大，干部要负的责任愈重。
「决策错误，是浪费的根源之一」，这句话也是郭台铭的名言。戴正吴常和干部聊天时提到，鸿海有三个「金库」：闲置设备区、仓库不良品区及垃圾场，干部应该经常去走动，发现闲置材料，让「宝藏」可以再利用。
对鸿海来说，其实最贵的是「时间成本」。
鸿海的核心竞争力之一就是开发模具快速，能够抓到新产品的开发周期，但是如果量产时，没有快速冲起来，反而失去了先机。特别是鸿海庞大的机器设备和人力，每一分每一秒都要运转，「时间对个人和企业来说，都是最珍贵的无形财富，但我们对之挥霍浪费最严重！」戴正吴语重心长地说。
在实际方法上，鸿海则把整个流程环节拆开来看，分成了「产品成本」和「管理费用」两大项，这两大项又再重新细切，像「产品成本」里，可分割成七项因素：「材料成本」、「加工成本」、「测试成本」、「包装运输成本」、「质量成本」、「库存」、「固定资产」等。
这么多步骤、这么多系统，鸿海似乎已把制造提升到一种艺术的境界。「任何事情做到了完美的境界，我觉得都是艺术，而其中所谓制造，是要用血汗追求连续把产品做到完美，这比一般的完美多了更多辛苦的历程。」郭台铭说。
「鸿海还是很清楚过去自己的优势，不在于先行开发市场，而在于效率和成本，」花旗美邦银行董事总经理Kirk Yang分析，「让别人先冲，等到科技产品进入标准化阶段及市场规模够大之后，鸿海就毫不留情地大举进军。」
在管理费用上，主要是水电、报关、交际、交通、开会、庶务的费用。以戴正吴的部门为例，除非客户特别要求的数据，否则不准使用彩色油墨打印。
「我们早就把Cost Down能力当做干部的绩效指标，」戴正吴认为，不是想省钱就可以省，这考验干部对每一个成本发生环节的了解程度，和找出可压缩的空间何在，而这正是「干部的价值」！
管理学者指出：「进入竞争激烈的产业中，垂直整合不一定有利」，而且内部成本不一定很低，但鸿海正是用这种成品控制能力，打造出台湾厂商最成功的垂直整合案例。「其实只要合理报价、不抄袭、发展技术，有一天小厂也会变得很强。」郭台铭说。
不过鸿海控制成本的秘密不只于此。
降低成本体系化，成本永远领先
电子专业代工服务的生产效率讲的是「稼动率」，所谓「稼动率」和半导体的「产能利用率」不同。产能利用率指的主要是指「设备与订单的满足情况」；而稼动率指的是「设备的使用率」，主要是是「员工」、「原料」、「设备」的使用及安排最佳化，一名生产线干指出，「我们现在做生产规划，是以分钟来计算。」
生产规划，首先是「自动排配系统」的设定，像在模具部门，就是模具的母机生产出模具的系统安排，「流程要能够衔接顺畅，不会等来等去，就要靠人员平时的训练、机器的保养状况，最后加上聪明有智慧的一线干部来安排生产的配合流程了。」这名生产线干部透露。
为了维持「成本」领先，鸿海把这些Cost Down的生产能力完全体系化，所谓体系，就是组织＋系统，而所谓系统，按照郭台铭的定义，就是「流程＋窗体」，主要系统化环节包括四块：工程管理、生产管理、质量管理及经营管制。
按照鸿海的做事方式，还是把流程分割得很细。像是同步制造中的「生管」（生产管理），管的是料号、数量、时间、地点、价格，其中又可以分成四项：「远生管」、「中生管」、「近生管」和「微生管」。
如何分出「远」、「中」、「近」、「微」？
所谓「远生管」，指的是供应链中离成品出厂「最远程」的生产管理，从生产厂房的土地取得开始，如何兴建厂房、如何购买生产机器设备、未来产能规划等等。像鸿海准备在板桥埔顶工业区打造研发中心，就是执行「远生管」计划。
中生管，包括的是像「机器的安装和试车」、人员训练、和量产的提升计划等等，比如说，捷克厂房如何要在六个月内的量产出货规模达到一百万台水平？就要靠中生管具体规划。
近生管，指的是开始接近产品出厂的管理，像是每个月的出货目标达成、成长、物流系统的管理和及设备维修、人员调度等等。
微生管，就已进入了像是货物的零件进出口的报关程序、每日的生产状况。
而所有生产管理的程序，特别是从中生管开始到微生管，都有报表记录。也是用这些报表来做差异分析、交叉分析等，生产线主管再进一步来做产能预测等，并进一步决定未来的生产计划。
而这种成本管理的「精准度」，也可以在「品管」和「工管」中看到。
在工管方面，郭台铭相当自豪地说：「我们的工管系统，是一种快稳准的系统！」而这种快稳准，也来自了多年经验，把工管程序简单化，「工管管什么？就是管蓝图，而蓝图等于尺寸＋规格＋检验规范＋操作规范！」
在工管方面，从进货的精准度、设备设计的精准度等，加上现场的「广告牌管理」，及引入「六标准差」、每日报表解读等等，都让鸿海强化成本控制。
也因此，当许多分析师指出，愈老的公司，生产设备机器投入愈多，若景气持续低迷，包袱愈多，风险则愈大。但是有了「Cost Down」的战力，也让鸿海比别家公司更能面对「稼动率的危机」。
第四章 善于变革的企业文化——超竞争平台的执行力
第一节 强迫主管放弃原来做事的方式
一位从苏格兰到大陆受训的经理Mark Buckley，他曾负责带领欧洲工程师到大陆龙华厂受训六个月终极一家1，「富士康给我最深的印象就是弹性（Flexibility），像我的办公室地点，曾经有过一个月内搬了四次的纪录，这在西方，员工早要罢工了！」这名苏格兰经理指出。
三年内换了三个事业单位也是常事；一名业务工程师就可能卖过手机、连接器和游戏机等不同产品。
在鸿海，甚至不同的专业也可以跨领域工作。鸿海代理发言人李金明的专业是在财税方面，他也是完成大陆保税工厂的主要人员；但是在欧洲，这项工作却是由法务部门完成的。「鸿海在欧洲的第一个保税工厂，竟是在一个学法律的手里完成的，」鸿海欧洲区幕僚长方光宇律师的语气略带自豪。
为什么要刻意培养变的能力？
位子会变、产品会变、任务会变、组织会变。在富士康，唯一不变的就是「变」。
郭台铭显然对鸿海「善变」的能力相当自豪，郭台铭认为，在合理的范围内，要让组织经历不同程度的转变，虽然企业每一次转型就是危机，而鸿海从做电视旋钮、塑料键、连接器、准系统，每两到三年都要转型，但是一旦转型成功，组织和个人都更上一层楼。
「计划不如变化，变化不如一通电话。」这是鸿海内部对郭台铭「善变」的一句传神形容，主要是指外界产业及市场变化快速，一定比原来的计划还要快，但是市场产业的变化，可能还不如老板的一通电话，因为外界的变化，可能会启发郭台铭更多不一样的想法。
鸿海为什么需要这样刻意培养「变」的能力？
「未来的PC行业就是一个快、变、准的行业！」郭台铭这样强调。诚如哈佛大学商学院教授科特（John P. Kotter）一再提出警语，未来世界的变动只会愈来愈快，变动的范围和面向也更加宽广。
生于1947年的科特，比郭台铭大三岁，年方三十三岁就取得哈佛大学终身教职。「比我们这一代更年长的人，在成长过程中，较少遇到企业转型的问题。在过去，由于全球性竞争少、市场变动较慢，经营方针向都很稳定……就算发生变革也是渐进式的，如果你对一群1960年代的经理人说，今天的生意人企图在一年半和三年之内，将生产力提高到50%、质量提高30%-100%、或缩短30%-100%的新产品开发时间，他们会以为你在开玩笑……。」
现在，包括科特等管理学家则更进一步思考：在连续不休止的市场变化和激烈商战中，为什么有些企业可以连战皆捷？有的企业反而遭到一连串打击，最后一蹶不振？
鸿海如何打造应变能力？
这种血淋淋的例子，近五年来在台湾IT产业，就一而再、再而三的上演。从主机板厂商、到笔记型计算机厂商，有的在两年之间只剩下当初一半规模。变革是企业最难的事情，为什么鸿海做起来似乎相当轻松？
从科特的「变革组织」观点来看鸿海，可以发现鸿海从发展过程中已建立「变的能力」。
首先是在组织中培养「高度警觉」的意识。
郭台铭就比喻，「一个地震很多的地方，像花莲人的警觉性就比其它地方高，」鸿海组织上的「地震」恐怕要比花莲频繁。像鸿海十年前只有三个事业群，但是现在就已经有了九大事业群，而且从功能和客户做不同区分。「董事长不会让一个人在一个位子上待太久，任务结束了，就会调到其它地方去打仗。」一名经理人说，「一切都看效率，如果没有用的单位，也会马上裁掉。」
内部组织的「不稳定性」，让鸿海员工都对环境变化都相当「敏感」。
第二点，设立高标准目标。郭台铭对内对外常强调「每年30%」的成长，就是「变革组织」的一大特征。郭台铭甚至对主要事业群的副总提出要求—在2006年时，每个事业群都要做到20亿美元（将近700亿台币）的规模。这也符合科特所说，在企业里设定高标准的效用之一，是「让员工无法一直用过去的方式来做事。」
尽管PC是最艰难的行业之一，但是鸿海在上市之后，每年设定30%的成长，从营收、净利、客户满意度到周转率等，都要求经理人想办法达到。
第三点，不沉溺于过去的成功。科特认为这是「变革组织」的另一项内在文化。而郭台铭也常对主管强调，「成功是最差的老师」，面对于未来的竞争环境必须相当有警觉性。他认为，要避免主管沉溺于过去的成功，唯一方式就是「变」。因此鸿海非常强调「绝不自满」及「绝不松懈」。
第四点，绝不粉饰太平。郭台铭常对年轻人强调，「错误不可怕，怕的是连续错误。」郭台铭对内部甚至指出，其实鸿海这二、三十年来已有许多教训，人事部门其实可以分门别类，做一本《错误大典》了，里面可以说明每一个错误的案例，到底是突发还是积弊？会影响到何种程度？如何检讨、如何改善。
承认错误绝不是丢脸，郭台铭说，要向错误学习，「总是害怕面子丢掉的人，最后会连里子也丢掉，」他进一步对内部强调，特别是在资深主管会议时，要把案例都拿出来做检讨。
对郭台铭来说，「变」，也是防止鸿海因为组织愈来愈大，而开始走向官僚化的良药。郭台铭在一次内部训话中就明确指出，「其实大家很清楚，集团内部变革所遭遇的阻力，要大于外部竞争带来的压力。」
他最忧虑的是，鸿海人员数目、产品种类、制造规模到全球业务及管理系统等等，都今非昔比，一直快速成长，「但是各阶层主管执行能力和管理水平，是否有同步成长？责任的意识是否和权力的扩张成正比？」
鸿海颠覆变革管理
过去西方企业谈到「变革」，讲究许多步骤和方法，其中最主要是靠三个主要步骤「解冻、行动、再结冻」，再加上各种的诱因，来推动每一级干部的变革，这些步骤都能让组织的变革更有效率。
但是，鸿海的变革步骤，显然颠覆了西方管理学的「变革」管理。
管理学上，变革「解冻」的程序包括：领导人开诚布公对内沟通、行动的奖励诱因等，但是深入分析鸿海变革能力，整个组织几乎没有「解冻」的过程。首先一个原因是，郭台铭利用长期以来建立的「威信」及「贯彻到底」的决心，一名鸿海干部就指出，「当Terry开口要做一件事情，不要想去怀疑他说真的还是假的。」
特别是在郭台铭身边的高级主管，一定是最先改变的一群，而这也让整个组织都习惯了变革。「要是我一两年没有什么变动，我就开始担心自己是不是跟不上集团脚步了。」一名主要干部说。
闻名全球的日本Seven-Eleven会长兼CEO铃木敏文早就指出，「经营就是因应一切的变化」，他强调保持现状，一定会走到经营的僵局，为了避免这一天的来临，我们必须全盘否定我们之前所做的一切，「我的人生就是，应对变化，朝令夕改。」
曾经有一名外商好奇地问鸿海干部，「你们这么快就做决定，难道不需要多讨论吗？万一做错怎么办？」这名干部回答：「如果做错终极一家24，我们会马上更改。」
在组织的改变上，郭台铭就用「集合、整合、融合」来解释每一个步骤。
郭台铭认为，组织的重大改变需要跨越「集合─整合─融合」这三大适应过程，这也是他从1999年开始推动组织变革的重要一步。
「集合」是最低层次的组织合作，郭台铭认为，像公司大小集会，若没有准时的概念，而且集会后的绩效稽核也没有人做，就很难进入「整合」阶段。
「整合」，就是把原来的阶层和框架打散掉，再按照新的需求去重组。「很多干部会担心自己的位子能否保得住？他们会阻止这样做，左右都是一个『按兵不动』来应付，这样组织也很难进入『融合』阶段。」郭台铭强调。铃木敏文也有这样的观念，他说：「破坏过去的规则，是孕育新事物的原动力」。
什么叫「融合」？郭台铭的答案就是「观念要融合，行动才会配合」，因为「融合」去做的事情，它不只是一个任务，而是一项使命，是一项长期的合作。
郭台铭的女儿在大四那年到高盛银行亚洲总部实习时，曾经告诉他一个故事：员工如果要报餐费，一定要和不同专业、不同部门和不同国籍的同事在一起用餐，才可以报帐。这种跨国公司的管理模式，让郭台铭印象深刻，也让他对鸿海的组织要如何打破壁垒分明及文化上的「排他性」，一直很着急。
他在2000年中秋节对四百名大陆干部演讲时，特别用二次世界大战「诺曼底登陆」做例子：「在关键的一天里，不同的国家、不同的军种要展开同一个大规模的机密军事行动，如果各搞各的、不能协同作战，别说登陆，可能连渡过英吉利海峡都有困难。」他也举了美国在波斯湾战争中，战机飞行数万架次，都没有发生相撞事件，这就是国力和战力，这就是「协作能力」。
为了生存，企业一定要变革
郭台铭为什么从1999年开始，就急于强调「集合、整合、融合」到「协同作战」的能力？
第一个原因是要减低并购阻力。他已预想到鸿海在大幅成长过程中，如果要并购其它外在条件更强的团队和公司，加入鸿海运作多年的体系中，原来的团队和组织的「排他性」该如何降到最低？「我们连自己主管都不坐在一起了，还想要融入别人？」郭台铭直接对主管们强调，各部门能不能够放弃原来的观念和做事的方式，快>>>QQ470681378